Latest · December 9, 2021 0

Como criar a saída ideal para o seu negócio

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Quando você está construindo uma empresa do zero, os golpes corporais mais dolorosos podem se tornar as experiências mais valiosas.

Westend61 | Getty Images

Esse soco no estômago veio para minha empresa em 2012, quando um de nossos clientes-âncora, responsável por cerca de um terço de nossa receita anual, nos deixou cair da maneira mais implacável e opaca que se possa imaginar.

A instituição financeira com sede nos Estados Unidos era um grande cliente há três anos. Então, a nova liderança decidiu centralizar seus processos e começou a reduzir nossa carga de trabalho. Ao ser confrontada, a empresa admitiu o que estava acontecendo, mas me garantiu que nos daria pelo menos trabalho até uma determinada data. Então, eles nos cortaram abruptamente dois meses antes, sem nenhuma explicação ou pedido de desculpas.

Foi o contratempo mais difícil em minha jornada com a Blue Umbrella, que fundei em Hong Kong em 2009 para fornecer serviços de devida diligência para empresas financeiras que operam na Ásia. Em retrospecto, foi um momento decisivo que ajudou a pavimentar o caminho para a aquisição da empresa em julho deste ano pela AML RightSource, cuja tecnologia e serviços de consultoria ajudam as empresas de serviços financeiros a combater a lavagem de dinheiro e outros crimes financeiros. Antes do acordo, minha empresa havia crescido para cerca de 250 funcionários de três e alcançado um crescimento de receita anual composto de nosso principal produto de tecnologia de 77% entre 2015 e 2019.

Quando uma empresa é apoiada por private equity ou outros parceiros financeiros com muito dinheiro, a perda de um cliente principal pode ser gerenciada com menos risco para a continuidade dos negócios. Mas para uma empresa como a Blue Umbrella, que eu criei junto com dois amigos, isso causa ansiedade. Já havia cavado fundo em minhas economias pessoais para estabelecer a empresa e financiar oportunidades de crescimento.

Quando você perde um terço de sua receita da noite para o dia, é impossível não começar a imaginar cenários do Juízo Final e considerar opções assustadoras que afetarão sua família, como hipotecar sua propriedade.

Quando o martelo caiu, cortamos imediatamente as despesas de caixa e começamos a trazer mais dinheiro das contas correntes. Também planejamos dispensas. Isso foi difícil. Não apenas entrevistei e contratei pessoalmente todos os funcionários, mas também conhecia suas famílias e sua situação financeira. Felizmente, não precisei recorrer a essa medida de mitigação: Nossa equipe de vendas conseguiu conquistar um novo cliente, gerando tanta receita quanto o cliente que saiu.
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O momento também foi fortuito em relação à reação do conselho à crise. Quando o cliente se retirou, já estávamos elaborando um novo plano de três anos juntos. Eles não viram isso como uma crise existencial, mas sim como um foco para seguir em frente.

Mesmo assim, a lição cortou profundamente e preparou o terreno para uma nova era. Adotamos uma abordagem muito mais estratégica para o crescimento do negócio. Até então, estávamos focados em garantir um forte ajuste de mercado para nossos produtos de due diligence e compliance.

O contratempo nos fez perceber que o ajuste do produto não substitui uma estratégia de crescimento que agregue valor. A partir daí, nosso plano de três anos se concentrou na identificação e implementação de oportunidades estratégicas para criar valor máximo. Essa abordagem ajudou a nos levar a uma saída ideal.

Deixe-me ser claro: nunca expandimos o negócio com o objetivo principal de sair. No entanto, a forma como o conduzimos a partir de então garantiu que um dia seria uma oportunidade atraente para um comprador. Asseguramos que o negócio funcionasse limpo, sem despesas pessoais, investimentos aleatórios ou projetos favoritos que nos desviassem de nossos objetivos de negócios. Incutimos uma mentalidade de crescimento no cerne do DNA da empresa, mostrando aos funcionários que eles precisavam adotá-la ou procurar outro lugar.

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Criamos nossos planos de três anos inteiramente internamente. Em retrospecto, seria bom usar um consultor externo, mas, na época, estávamos muito entusiasmados. Talvez tenha sido isso que tornou nossa abordagem ainda mais potente – todos nós aceitamos e nos comprometemos com a ideia de que esse era o plano certo para seguir em frente.

O que também contribuiu para uma venda bem-sucedida foi que a fizemos pelos motivos certos e com o comprador certo.

Tínhamos chegado a um ponto de inflexão em que precisávamos de mais capital para buscar oportunidades e de um parceiro que pudesse nos ajudar a expandir ainda mais em nossos mercados. Quando examinamos a empresa pelas lentes de nosso plano de três anos, ficou claro que havíamos chegado a um estágio em que o bootstrap e a graxa de cotovelo simplesmente não seriam suficientes.

Havíamos passado do fornecimento de devida diligência às empresas de Wall St. para gerar uma porcentagem significativa da receita de serviços habilitados para tecnologia em um mercado de conformidade muito mais amplo. Tínhamos uma longa lista de requisitos, que iam desde tecnologia de IA até atender a novas fronteiras como ESG e privacidade de dados, que só poderiam ser alcançados com um parceiro estratégico.

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Não procuramos um comprador apenas para ganho financeiro, mas sim um parceiro estratégico que pudesse nos ajudar a progredir além de nossas capacidades atuais.

Freqüentemente, as aquisições são eventos destruidores da alma dos funcionários quando resultam em conflitos culturais e tecnologia ou cargos redundantes. Tendo construído a empresa por mais de uma década, tinha o forte dever de cuidar de nossos funcionários e clientes. É por isso que só estávamos dispostos a vender para um comprador que se alinhasse conosco tanto culturalmente quanto organizacionalmente.

Para ter certeza, houve erros ao longo do caminho, e eu nem sempre tomei as decisões certas para posicionar a Blue Umbrella perfeitamente para uma venda. Lamento não ter visto a necessidade de adotar uma abordagem mais estratégica antes e gostaria de ter um melhor entendimento de como a ansiedade e as demandas de fundar uma empresa podem afetar a família no meu caso, exigindo uma mudança perturbadora de volta para a América do Norte em um esforço para estar mais perto de nossos clientes.

No geral, porém, sinto que acertamos em cheio e deixamos a Blue Umbrella com a propriedade e a equipe executiva certas para prosperar nos próximos anos.

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